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凝聚团队合力,提升课程领导力(普陀区实验幼儿园 刘权永)
2015年08月07日 00:00  点击:[]

一个好校长,成就一所好学校。”特别是在课程改革日益推进的今天,园长的课程领导力已成为幼儿园内涵建设的新使命。如何将课改精神真正落实到幼儿园的实践层面,是挑战园长课程领导力的一个重要课题。其关键之一是能否激励教师团队在课程实践中发挥应有的价值,保证教师对课程最优化的执行。
什么是课程领导力?一线教师在问,教研组长、中层干部也在问。也有不少老师质疑:“既然是课程领导力,那跟我们一线教师有什么关系?”面对这样的疑问,如果我仅仅回答一个概念定义或者仅仅告诉我的老师们“课程领导力跟你们也有很大的关系”实在显得有点苍白无力。而这种无力感也使我不得不去思考:课程领导力究竟是什么?教师和课程领导力究竟是怎样的关系?而作为园长的我应该认识到在幼儿园的课程管理中,课程领导既强调园长的影响力,又离不开教师团队的执行力。那如何将“教师课程领导力”变成易理解、可实践、能评价的内容呢?
我的思考:我需要一根“杠杆”
有一点我可以肯定的是,面对这些问题,不是三言两语就能回答的;解决这些问题,也绝不是仅凭我一己之力就能完成的。要撬起老师们课程领导力的全面提升这一“庞然大物”,我必然需要一根合适的“杠杆”。这根“杠杆”首先要让我和所有老师都要深入了解课程领导力的内涵,又能帮助老师们在实践中实实在在地提高课程执行力,同时也能成为我以及所有中层干部提升自己以及全体教师课程领导力的有力帮助。而要满足这些条件,一份能够清晰呈现课程领导力内涵的文本无疑是最合适的方式,于是我构想着是否能制定一份关于教师课程领导力的指南。
我和项目组:和在教育团队
要形成这样一份指南并非一件易事,它必须全面、科学并对幼儿园教师有实践意义。要设计和制定出这样一份指南的人,他必须有准确的课程理念,有一定的课程理论基础,更重要的是,他不能与实践脱离,他必须了解一线课程实施中真实存在的问题。而要满足这所有要求,那他必定不是一个人,而是一个团队。我们课程领导力项目核心团队,既要有作为幼儿园课程开发中坚力量的保教主任,又要有对课程实践一线有深入了解的教研组长们,也要有在理论和科研方面具有很高专业素养的课题组老师们,正是因为有了这样一个团队的智慧的集合,才为指南的形成提供最坚实的基础。
课程领导力的提升是一项极具革新意义的工程。无论是幼儿园课程的制定还是关于教师课程领导力的指南制定,都不是一次简单的管理过程,而是充满了不确定性和复杂性。指南应以什么样式呈现,包含哪些内容,内容怎么表述,怎样易于教师理解等等问题亟待解决。确定成型的《指南》以教师课程领导力的四大能力,即“课程理解力”、“课程实施力”、“课程设计力”以及“课程评价力”为一级指标,其次在客观分析幼儿园每位教师的知识结构、经验背景、兴趣爱好、专业能力等基本情况的基础上对四大能力包含的内容进行细化和具体化,使教师在更好地理解课程领导力的同时,也能比较清楚地找到自我反思和检测的要点,增强了该《指南》的可操作性,提升教师课程领导力,帮助教师养成在专业舞台做专业事情的习惯上发挥了很大的推进作用。
我和一线教师:“领导”魅力和“领导”能力
园长的“领导”魅力 苏霍姆林斯基说:“校长领导学校,首先是教育思想的领导,其次才是行政上的领导。”一个不懂专业的园长,也许不能成为一个最好的园长。在指南的研讨过程中,更需要的不是简单的管理和监督,而是园长在研讨过程中具有影响和导向作用的专业魅力,因为亲历的过程才是最有说服力的。作为园长坚持一线上课,形成教学风格;坚持以听课、评课,提高教师专业素养;及时的鼓励、适时的点拨,形成教师个性特色。在《指南》研讨中帮助教师不断反思,集思广益总结经验,放大亮点,以敏锐的专业视角去发现《指南》研讨过程中潜在的价值或隐蔽的困惑,并及时决策和采取相应的措施。园长作为幼儿园的“领跑人”,是关键的课程领导者,要带领教师团队走进《指南》,发挥导向引领作用,因地制宜、与时俱进地规划《指南》,让教师在《指南》研讨的过程中不断发现,不断前行。
教师的“领导“能力 在《指南》研讨中不止园长是“领导”,更应当发挥教师的“领导”作用。园长的构想如何转化为大家的行动,则需要从“个力”到“合力”。最行之有效的办法是“团队攻坚,专题研讨”,共同钻研探讨《指南》过程中遇到的操作性不强、针对性缺乏等难题,大家共同出主意、想办法,在各抒己见、讨论切磋、整合优势的情况下,找出解决问题的具体方法,并达到共识。教师对于自己课程身份的认定应该从执行者的角色转变为创造突破者,将被动的开发活动转变为一种自觉的开发行动。教师要充分发挥自己的智慧,成为《指南》的主要设计者。我们设计的《指南》不仅要有我们幼儿园的特色,更要有我们教师的特色,唯有这样,我们的教师才能不成为课程开发的奴隶者,而成为自主开发课程的主人。
我和全园教师:我们一起做中学
有了《指南》,该怎么来使用它是作为园长不得不去思考的另一个问题,不想让《指南》成为给老师打分的考卷,更不想让《指南》成为老师们桌上一份可有可无的文件。它必须在老师们课程实践的过程中,发挥它作为参考,作为引导,作为一面“镜子”的作用,真正地为老师们的课程实施“指路”。
秉持着这样的理念,幼儿园应该鼓励教师在日常教育教学过程中,在一段较长时间内,积累各种与指南中所述内容相关的案例,来反思和评价自身课程领导力的发展。而园长和中层管理者们,也将和老师们一起,积累大家的实践案例的同时,一面评价老师们的实际发展,一面反思自己在课程引领方面的工作成效。也就是说,围绕着这份《指南》,全园都能真正在课程领导力的各个方面发挥自己的主观能动性,让幼儿园每个人都能在实践中真正地去领悟课程领导力,提升课程领导力。
我的反思:是“我们”不是“我”
幼儿园课程发展愿景最开始可能只是一个想法。然而一旦发展成感召一群人的目标时,可不再是个抽象的概念,人们开始把它看成是幼儿园发展的“引擎”。当我们去审视《指南》,何尝不是拓展教师课程领导力成长足迹的目标,去回顾《指南》的研制历程,这个研讨过程何尝不是对文章开头所提到的这些问题的最好答案。在这些有着艰难、有着曲折又有着许多成就感的过程中,相信我和我的老师们对课程领导力都有了更深的体会和理解。美国作家曾提出“要做领导者,不要做管理者”的观点。他们认为领导的意思是“引导人们去旅行”,领导者指出拓展新领土的方向,这是一种共同的探索,它包括革新、学习新的观念与方法,发现解决老问题的新方法,领导者想的应是“我们”,而不是“我”。《指南》的制定,使我深深感触:课程领导力虽冠有“领导”之名。但它绝不是领导个人能力和成就的体现,能否充分发现并调动每一位老师的课程智慧,并将其凝聚成为全园课程发展的动力,才是园长课程领导力的最好表现。
课程领导力的提升,不以《指南》制定的结束而终止,而是要把这种研究问题的策略、路径和方法带到日常工作中,使之成为一种“常态”,扎根与幼儿园,根植于园长、教师,成长于一日活动,使课程领导力真正成为幼儿园的“软实力”,园长的“真功夫”,教师的“好功夫”,最终让幼儿获得健康、快乐的成长。